{"id":24,"date":"2013-02-07T00:30:00","date_gmt":"2013-02-07T00:30:00","guid":{"rendered":""},"modified":"2020-05-17T06:45:42","modified_gmt":"2020-05-17T06:45:42","slug":"flexibilite-dans-lentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/be-virtual.ch\/blog\/2013\/02\/07\/flexibilite-dans-lentreprise\/","title":{"rendered":"Flexibilit\u00e9 dans l\u2019entreprise"},"content":{"rendered":"

Lift consacre une session aux m\u00e9thodes de gestion permettant d\u2019int\u00e9grer dans l\u2019entreprise la dose de flexibilit\u00e9 permettant l\u2019innovation.  Ces m\u00e9thodes s\u2019 inspirent de celles qui permettent le d\u00e9veloppement de logiciels.<\/span>
Dave Gray \u00e9voque la zone organisationnelle id\u00e9ale pour l\u2019innovation, qui ne doit \u00eatre ni trop chaotique,  ni trop r\u00e9gul\u00e9e. Il parle faut des unit\u00e9s semi-autonomes dans l\u2019entreprise et certains services partag\u00e9s. Il donne l\u2019exemple de la profonde mutation induite par Lou Gerstner pour sortir IBM des difficult\u00e9s que cette entreprise a connues dans les ann\u00e9es 90, parce que la volont\u00e9 de pratiquer certaines valeurs l\u2019avait rendue rigide. Plut\u00f4t que des valeurs,  il faut construire une carte de la culture de l\u2019entreprise,  qui d\u00e9crit les croyances, les valeurs, les r\u00e8gles et les comportements.<\/span>
Selon Abhijit Bhaduri, l\u2019agilit\u00e9 est la capacit\u00e9 pour une entreprise de changer sa configuration initiale pour s\u2019 adapter aux changements.  Comment de tr\u00e8s grandes entreprises peuvent y arriver? Il donne l\u2019exemple de Wipro, une entreprise indienne de 140\u2019000 employ\u00e9s.  Il faut aller au-del\u00e0 de l\u2019entreprise.  Wipro a par exemple investi dans l\u2019\u00e9ducation.  Il faut savoir briser ses propres r\u00e8gles, changer le business model. L\u2019\u00e2ge moyen des employ\u00e9s est 29 ans.  L\u2019entreprise est sans cesse \u00e0 la recherche d\u2019id\u00e9es nouvelles et est pr\u00eate \u00e0 investir dans des \u00e9checs pour mieux apprendre. Les meilleures id\u00e9es ne viennent pas forc\u00e9ment des experts,  mais de gens sans exp\u00e9rience ou connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es.<\/span>
Daniel Freitag, fondateur de l\u2019entreprise cr\u00e9ant des sacs du m\u00eame nom, ne nous dira rien \u00e0 propos de sacs, de camions dont les b\u00e2ches constituent la mati\u00e8re premi\u00e8re,  ni d\u2019autoroutes o\u00f9 roulent ces camions, mais de la structure agile de l\u2019entreprise.  Une erreur \u00e0 ne pas commettre: avoir des sp\u00e9cialistes,  des d\u00e9partements difficiles \u00e0 g\u00e9rer.  Il faut de l\u2019int\u00e9gration.  Freitag utilise la m\u00e9thode SCRUM, issue du monde des technologies de l\u2019information.  Le d\u00e9fi consiste \u00e0 l\u2019adapter \u00e0 son propre business. Un d\u00e9m\u00e9nagement a donn\u00e9 l\u2019occasion de red\u00e9finir l\u2019environnement de travail.  Il y a partout des tableaux magn\u00e9tiques permettant de dessiner des id\u00e9es. Il faut distinguer l\u2019organisation de projets du reste des op\u00e9rations.  La planification du budget est tr\u00e8s contre-productive. Les valeurs partag\u00e9es existent: l\u2019enjeu est de les garder, de les diffuser. Chaque nouvel employ\u00e9 re\u00e7oit une introduction.  Pour la vue d\u2019ensemble, il y a un grand tableau analogique avec des couleurs donnant l\u2019\u00e9tat des diff\u00e9rents projets. <\/span>
Ces trois pr\u00e9sentations montrent qu\u2019il est possible, pour une entreprise,  quelle que soit sa taille, de rester innovante, pour autant qu\u2019elle soit capable de sortir de certains sentiers battus.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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